Marre des objectifs SMART ? Nous aussi…

Selon une étude de 2013[1], 95% des organisations fixent des objectifs individuels. Et 94% mènent des entretiens individuels de fin d’année. Dans de nombreuses organisations, les résultats de ces entretiens sont en lien avec des augmentations de salaire, des primes, des promotions…ou à l’inverse avec des éléments à porter au dossier en vue de sanctions.  Evidemment, les apports d’une gestion de la performance sont mitigés…très hauts pour certains et très faibles pour d’autres, dépendant de la façon on dont le fait.

C’est dans ce cadre que les objectifs SMART apparaissent.   L’on demande aux responsables d’équipe ou aux collaborateurs de fixer des objectifs SMART. Chacun reconnaitra les critères suivants dans l'acronyme SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temps (liée au).

Un modèle galvaudé ? 

Ce modèle est apparu avec Doran en 1981. Repris par d’autres auteurs depuis, il est prédominant aussi bien sur le terrain que dans la littérature. Sa prédominance, le fait que le modèle ait été galvaudé mais aussi l’imposition faite de l’utiliser sont certainement autant d’éléments qui ont contribué à ce que de nombreuses personnes en aient un peu marre d’entendre cet acronyme.

Au-delà de ces éléments, je trouve que les critères SMART laissent peu de place à l’émotion d’une part et d’autre part, ils font fi de la collaboration…ils sont en fait très « techniques » à mon sens. Personnellement, j’aimerais que mes objectifs me donnent envie, me motivent, qu’ils favorisent le travail avec mes collègues. Le Smart ne me suffit pas.

 

D’autres acronymes

Heureusement d’autres modèles ont vu le jour :

POWER (modèle issus de la PNL) :

o  P : POSITIVE (formulé en termes positifs)

o  O : OWN ROLE (qui entre dans le giron de la personne)

o  W : WHAT SPECIFICALLY? (contextualiséqui, quoi, quand, comment,)

o  E : EVIDENCE (la preuve ou l’indicateur qui va informer que l’objectif est en cours de satisfaction)

o  R : RELATIONSHIP (prend soin des relations avec les tiers et avec l’environnement en général, écologique)

CLEAR :

o  C : COLLABORATIF (l’objectif encourage le travail collaboratif, avec les autres)

o  L : LIMITÉ (l’objectif possède des limites d’action et de durée)

o  E : EMOTIONNEL (l’objectif génère de l’émotion; on se réfère ici à l’énergie, la passion)

o  A : APPRECIABLE (assez conséquent pour que l’objectif puisse être découpé en étapes)

o  R : RAFFINABLE (l’objectif peut être affiné dans le temps, il peut évoluer)

FAST :

o  F : FREQUENTLY DISCUSSED (l’objectif doit être intégré aux discussions courantes, il s’agit d’un élément dont on parle régulièrement)

o  A : AMBITIOUS (l’objectif doit être difficile mais pas impossible)

o  S : SPECIFIC (l’objectif peut être décliné en étapes, en échéances, indicateurs de progrès)

o  T : TRANSPARENT (l’objectif est public pour tous)

 

Au final, quel modèle adopter ?

Les mauvaises langues se demanderont si les auteurs des modèles ci-dessus n’ont pas cherché des mots pour compléter leur acronyme.  Mais le meilleur modèle n’est-il pas celui qui correspond à chacun, pour autant que la contribution au collectif soit au rendez-vous ? Vient aussi la question du sens ; les études montrent que seule 1 organisation sur 2 veille à avoir des objectifs qui soient alignés aux différents niveaux (organisation-équipe-rôle). Comment donner du sens à mes objectifs s’ils ne contribuent pas à quelque chose de plus grand ?

Pour aller plus loin…

Nous croyons que la gestion de la performance est intéressante quand elle est basée sur des enjeux collectifs et non pas sur des enjeux individuels tels que la récompense ou la punition. Fixer des objectifs aux rôles est également intéressant si c’est fait dans le sens de l’engagement, de la contribution de chaque rôle au collectif. En ajoutant cette idée d’alignement. La question devient donc : "Comment est-ce que je m’engage dans mon rôle à contribuer au rôle et aux objectifs de mon équipe l’an prochain ?"

Nous préconisons donc de réfléchir sur le sens de la gestion de la performance et sur les modalités à implémenter pour que cela renforce l’action collective tout en nourrissant les besoins d’autonomie, de compétence et de connexion sociale de chacun des collaborateurs.

A vous de jouer...on peut vous y aider!

Gauthier 

 

 


[1]Mercer Global, “2013 Global Performance Management Survey Report Executive Summary,” Echantillon de 1056 organisations issues de  53 pays, (85% du secteur marchand) 

 

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